본 자료는 <전국실업단체연대>에서

'사람을 변화시키고 고용을 안정시키는 노동자협동조합'의 사례로

우진교통을 인터뷰한 것입니다.

우진교통에 대한 많은 사람들의 기대와 관심에 책임을 다하며

행복을 일구어나갔으면 합니다.   

-자주관리실

사람을 변화시키고 고용을 안정시키는 노동자협동조합

- 협동조합형 노동자 자주관리기업, 우진교통 -

1. 회사 개요

1) 인터뷰 대상자 : 김재수(대표), 지희구(자주관리실장)

2) 소재지 및 연락처

- 소재지 : 충북 청주시 상당구 용암동 175

- 연락처 : (전화) 043-297-4011～3

- 홈페이지 : http://www.wjbus.co.kr

3) 회사 현황

- 업종 : 버스여객 자동차운수산업

- 차량 대수 : 107대(일반 시내버스, 좌석버스, 저상버스)

- 종사원 수 : 275명

- 자본 총액 : 29억원

- 발행주식 : 29만주

4) 연혁

- 2011.05.23. 노동자자주관리기업 출범 기 임원 선출(구성원 총회에서 김재수 대표이사 및 김남균 비상임이사 선출)

- 2010.11.03. 김주석 감사 취임

- 2009.12.10. 유철호 파견이사 취임

- 2009.06. 현 용암동 차고지 동남택지개발지역 존치 결정

- 2007.12.06. 노동자자주관리기업 출범 2기 임원 선출(구성원 총회에서 김재수 대표이사 및 김남균 상급단체 파견이사 선출)

- 2005.09.05. 차고지 통합이전(복대동 차고지-용암동 차고지로 통합이전)

- 2005.09.05. 대표자 변경(김재수 대표이사 취임)

- 2005.01.20. 노동자 자주관리기업 우진교통(주) 운행 재개

- 2005.01.10. 노동조합으로 경영주체 변경(50% 주식 양도받음)

- 2004.08.26. 우진교통(주) 직장폐쇄

- 2004.07.24. 임금체불 관련 노동조합 총파업

5) 조직

가. 회사 실무조직

○ 경리부 : 4명(부장 외 3명)

○ 고객서비스 지원부 : 247명(부장 외 4명, 승무원 242명)

○ 시설관리부 : 17명(부장 외 16명)

○ 자주관리실 : 6명(실장 외 5명)

나. 회사 경영조직

○ 자주관리위원회

- 우진교통에도 대표이사가 있고 임원이 있다. 하지만 회사의 전체적 방향을 결정하는 것은 이사회에 해당하는 자주관리위원회다. 총 15명으로 이뤄진 자주관리위원회 위원 중 과반수인 8명이 승무원 등 현장노동자이다. 그 외 노조위원장, 대표이사, 임원 3명, 부장 2명이 위원회의 구성원이다. 15명 모두 전 직원의 선거를 통해 선출되며, 대표에서 평사원에 이르기까지 직책에 상관없이 모든 사람들의 투표권은 ‘한 표’이다

- 다시 말해 우진교통에서는 총회 아래의 자주관리위원회가 이사회이자 노사협의회의 역할을 하고 있다. 신입사원 채용부터 인사, 징계, 포상은 물론 심지어 대표이사의 월급까지 자주관리위원회에서 결정한다.

○ 자주관리위원회 산하조직

- 자주관리협약위원 : 노동조건, 복지, 임금, 복무규율을 조정, 결정. 자주관리협약은 임금협약, 노동협약, 경영협약으로 구성되며 노동조합및노동관계조정법과 근로기준법상의 단체협약 및 취업규칙과 동일한 효력을 갖도록 했다.

- 공동복지위원회 : 전체 구성원의 후생복지 증진에 기여하기 위해 기금 마련 및 운용을 맡는다.

- 선거관리위원회 : 전체 구성원을 대상으로 경영에 관한 선거를 관장하는 선거관리규정에 의거해 구성, 운영한다.

- 채용평가위원회 : ‘승무원 공개채용 및 응시자 평가규정’을 만들어 공개적으로 투명하게 신입사원을 채용한다. 곧, 사장이나 관리자의 인맥이 아닌, 직원들 스스로 신입사원의 채용을 결정하는 것이다.

[ 참고 : 회사 정관에 나타난 자주관리위원회의 성격 ]

▪ 제28조

이사회(겸) 자주관리위원회는 총회 다음으로 회사의 최고 의결기관으로서 회사의 중요한 경영정책을 심의하고 결정한다

▪ 제29조

- 2항 : 자주관리위원의 구성은 다음과 같다.

1. 회사 임원 : 회사 대표, 선출직 이사 및 감사

2. 노동조합 위원장

3. 구성원 총회에서 자주관리위원으로 선출된 8인

4. 경영팀 각 부장

- 3항 : 자주관리위원의 임기는 2년으로 하되 연임할 수 있다

- 4항 : 자주관리위원이 정직 이상의 징계(교통사고 징계 제외)를 받을 경우 재임 중 자격을 정지한다.

▪ 제30조

자주관리위원회의 회의 소집 시기는 매월 1회 개최함을 원칙으로 한다. 예외적으로 위원 1/3이 소집을 요구할 수 있으며 대표이사가 회의를 소집하지 않을 때에는 노동조합 위원장이, 위원장이 하지 않을 때에는 소집을 요구한 자주관리위원 1/3 이상의 연서명에 의해 소집할 수 있다.

▪ 제36조

대표이사는 회사의 이익을 위해 시급하거나 보안사항에 관해서는 위원회 의결에 갈음하여 노조 위원장과 협의를 거쳐 집행할 수 있고 추인을 받아야 한다.

3. 노동자 자주관리기업으로서 우진교통의 탄생

충북 청주 최대의 운수회사인 우진교통은 2001년 두 개의 버스회사가 합병되면서 만들어진 회사였다. 하지만 나중에 밝혀진 경영진의 부실경영으로 인하여 2004년에는 29억의 자본금이 잠식되고 부채가 약 50억이 늘어났다. 노동자들 역시 합병 이래 2004년까지 제 날짜에 임금이 나온 적이 단 두 번밖에 되지 않을 정도로 상습적인 임금체불을 겪고 있었다. 결국 2004년 7월 노동자들은 무려 171일에 이르는 파업투쟁에 나섰고 직장폐쇄로 맞선 회사에 대항해 승리를 획득했다. 이 과정에서 노동자들은 상급단체를 민주노총 민주버스로 바꾸었고 충북 지역본부에 가입하였으며 지역본부에서는 당시 사무처장이던 김재수 대표를 중심으로 적극 파업을 이끌었다. 결국 3박 4일의 시청 점거농성으로 승리를 이끌었지만 문제는 회사가 부채투성이의 쭉정이였다는 점이었다.

“이겼으면 뭐 하나, 사장이 돈 줄 능력이 없는 걸 뻔히 아는데. 인수할 때 보니까 잔고가 7천만원이더라. 한 달 월급만 7억인데 먹고 살려면 이건 아닌 것 같다 고민하다가, 한국노동운동사에 나온 자주관리기업이 생각이 나서 제기를 해봅니다. 그랬더니 (조합원들이 적극적으로) 자주관리기업을 동의한 건 아니지만, 회사는 파업 중에 부도가 났고 그러면 돌아가봤자 별 볼일 없다 ... 조합원들이 논의 끝에 자주관리기업으로 가자 결정하고 누가 대표를 할 거냐 하면서 지역본부에 요청이 들어와 논의 끝에 저를 파견을 했던 거지요.”

무려 171일에 걸친 파업까지 조직력이 유지되고 급기야 자주관리기업을 결의하게 된 데에는 절박한 ‘먹고 사는 문제’가 걸려 있었다. 당시 우진교통 조합원들의 평균연령은 47,8세였고 80%가 초등학교 학력이었다. 버스회사의 티오가 거의 고정적이어서 실직이 눈앞에 보이던 상황에서 이들이 선택할 수 있는 대안은 매우 제한적이었다.

“그때 우리가 선택한 것은 남미에서 불붙은 자주관리기업처럼 이데올로기적인 접근도 아니고 지금처럼 거대한 협동조합운동도 아니었고, 먹고 살기 위해서였지요.”

김재수 대표와 노동자들은 제일 먼저 부채를 정리하는 일에 착수했다. 40억에 23%의 이자를 물고 있던 은행 대출은 차고지 매각으로 10 몇 억원을 갚는 대신 이자율을 9%로 내리는 데 성공했다. 여기 40억쯤 되던 악성사채는 이전 경영진과의 담합을 폭로하는 등 우여곡절 끝에 20-30% 갚고 종결할 수 있었다. 그밖의 소소한 사채들은 당장 상환시는 20-30%를 할인받고 1-2년을 기다려준다면 전액을 상환하기로 하였다.

다음에는 초기 운영자금을 확보하는 일이었다. 이 문제를 해결하기 위해 조합원 전체가 1인당 500만원씩 출자를 하였고 일시불 출자가 어려운 사람들은 50만원씩 10개월에 걸쳐 출자를 하기로 하였다. 체불임금은 회사가 정상화된 이후에 받기로 하였다.

기존 주주도 문제가 되었다. 2005년 1월 우진교통 노동조합은 150여억원에 달하는 부채를 승계하는 조건으로 회사 지분의 50%와 경영권을 넘겨받았고 이 때 받은 주식은 ‘자주관리주식’이라고 하여 지역의 신망 있는 지도급 인사에게 맡긴 바 있었다. 노동자들은 나머지 50%의 기존 주주들에게는 배당을 하지 않기로 했고 대신 원할 경우 이사로 들어오되 월급은 주지 않기로 했다. 결국 기존 주주들이 가진 주식은 휴지조각이나 다름없게 되었고 결국 주주들은 5-10%로 자신들의 주식을 회사에 넘겼으며 회사는 이 주식을 다시 노동자들에게 분배했다. 그 결과 2004년 파업 때에는 18억 적자, 2003년에도 17,8억 적자였는데 노동자들이 기업을 인수한 지 1년 만에 적지만 흑자로 전환할 수 있었다.

4. 1단계 : 투명경영을 향한 노력

회사를 인수한 뒤 경영진과 노동자들의 첫 번째 목표는 회사의 투명경영과 고용 안정화였다. 이를 위해 회사는 다음과 같은 원칙을 세웠다.

먼저 고용의 안정화를 위해 비정규직(경영관리팀)을 정규직으로 전환했고 부채를 갚는다는 명목 아래 임금 삭감 등 허리띠 조르기를 하지 않기로 했다. 여기에는 은행빚과 사채를 어느 정도 해결함으로써 실제로 회사 부채의 다수가 조합원의 출자금이라는, 이자가 붙지 않고 퇴직시 지급하는 내부 부채였기 때문이다.

핵심은 투명경영이었고 이를 통한 경비 절감이었다.

먼저 월1회 정기적으로 경영설명회를 열어 회사의 경영상태를 적극 알려나갔다. 그리고 납품업체에 대해 100만원 이상의 납품은 무조건 공개 경쟁입찰제를 실시했다. 더불어 ‘납품업체와는 식사와 술자리를 절대 하지 않는다’를 원칙으로 세움으로써 관례화된 뒷돈 거래(리베이트)를 완전히 없앨 수 있었다. 이러한 납품업체에 대한 원칙은 지금까지 지켜지고 있다.

운수업체에서 가장 많은 비용을 차지하는 것은 기름값이다. 우진교통은 SK와 공장 직거래를 해서 다른 업체보다 아주 싼 값으로 기름을 공급받을 수 있었다. 굉장히 싸게 기름을 들여와 흑자기조를 유지할 수 있었음.

이러한 투명경영의 원칙을 지키면서 납품업체와의 신뢰관계도 1년만에 복구되고 은행관계도 복구되는 등 회사의 여건은 급속도로 좋아지기 시작했다.

5. 2단계 : 직무자치를 통한 실질적 노동자 자주관리기업으로

경영정상화를 위한 박차를 가하던 우진교통은 2008년 내부갈등에 봉착하기에 이른다. 일부 직원들을 중심으로 경영진에 반대하는 분위기가 형성되었고 급기야 회사운영에 불만을 품은 노조원 60명이 단체로 사직서를 제출하고 경영진을 고소하는 것은 물론 퇴직금과 체불임금 지급을 요구하며, 회사통장·교통카드 수입금 등을 압류조치한 것이다. 이에 남은 구성원들은 자발적으로 6개월간 임금지급 보류를 결의했고 그로 인해 도산의 위기를 모면할 수 있었다. 이렇게 내분이 발생한 배경에는 ‘파업투쟁의 주체로서의 노동조합과 경영의 주체로서의 노동자’ 사이의 갈등, ‘회사권력을 둘러싼 갈등’이 존재했다.

이러한 쓰라린 경험을 통해 우진교통은 ‘진정한 자주관리기업’은 단순히 투명경영이 아니라 진정한 ‘노동자 자치’를 통해 이루어진다는 교훈을 얻게 된다. 이에 전면적으로 회사 정관을 ‘자주관리 정관’으로 개정해 모든 구성원이 회사 경영과 의사결정에 직접 참여할 수 있는 직무자치 시스템을 만들어나간다. (자주관리구조에 관해서는 앞의 ‘조직’을 참고하라)

먼저 총회 아래 이사회의 역할을 하는 자주관리위원회를 만들었고 구성원은 핵심인 현장승무직과 일종의 전문직인 사무관리직의 비율을 6:4로 맞추어 현장에 권력이 집중될 수 있도록 하였다.

관행상 비공개 채용으로 몇 천만원씩 뒷돈이 오가던 신입사원 채용은 위원회 산하의 채용심사위원회가 맡았다. 노동자들로 구성된 위원회는 공개채용 및 서류면접과 심층면접, 1박2일 워크샵이라는 엄격한 절차를 통해 스스로 후배이자 동료가 될 신입사원을 뽑게 되었다.

징계는 역시 조합원이 중심이 된 징계위원회로 넘겼고 사고 발생시 개인 배상은 일체 금지하였다. 같은 동료를 어떻게 징계하느냐며 고사하던 노동자들은 자율적으로 징계처리를 할 수 있게 되었다.

교통안전위원회는 무사고운전, 고충처리 등 스스로의 근무를 관리하며 규칙을 만들어나간다.

복지위원회는 1회용 커피 판매, 고철 판매, 식권 판매 등 자율적 복지활동을 펼치게 되었고 현재 한 달에 약 200만원 넘는 돈이 만들어지고 있다. 위원회는 이 돈으로 조합원의 자녀가 대학 입학시(1년에 25-30명) 1인당 50만원을 지원하고 조합원 생일에 케익을 집에 배달해주었으며 25인승 차를 사서 렌트사업을 펼치고 있다. 회사의 적극적인 동호회 육성정책과 더불어 내분 이후 회사가 다시 안정되면서 각종 동호회가 늘어나게 되었고 렌트사업은 이들 동호회가 놀러갈 때 차를 대여해주는 것이다.

이런 식으로 우진교통은 많은 구성원들을 다양한 위원회에 참가시켜 실질적으로 회사의 정책을 결정하도록 만들었다. ‘권력은 조합원에게 있고 노동자가 스스로의 노동을 관리해야 한다’는 대명제 아래 운영을 재편한 것이다.

2011년 현재 직무자치의 발전 정도를 보면 다음과 같다.

먼저 2011년 12월 1일 직무자치규정을 제정하였다. 거기에는 규정을 만든 목적이 ‘전체 구성원이 동등한 권리와 의무로 자주관리기업의 민주적 운영체계에 참여하는 것과 더불어 노동과정에서 자율과 책임으로 직무자치를 실천함으로써 노동의 주체로서 노동의 가치를 실현하고 이를 통해 노동자평의회로 발전적 변화를 도모하여 자주관리기업의 안정적 체계 정립에 이바지하기 위함’이라고 나온다. 곧, 노동자 스스로 노동과정 전반에 능동적으로 참여하고 결정하며 실천하자는 것이다.

다음으로 자치위원회를 두었다. 자치위원회는 직군별로 운영할 수 있는데, 단 승무직은 명칭을 ‘교통안전관리위원회’로 통합하여 운영하고 있다. 정비직, 사무관리직 자치위원회를 운영할 경우 현장자치모임에 해당 부서장을 위원장으로 하여 구성하고, 부서별, 조별 화합과 의견조율을 위해 ‘자치위원회 연석회의’를 운영할 수 있다.

우진교통 종사자 280여 명 가운데 250여 명이 승무직이다. 따라서 교통안전관리위원회는 자치위원회의 핵심이자 꽃이다. 위원회는 월1회 이상 정기회의를 개최하고 현장자치모임의 조장, 총무, 해당부서 및 노동조합 임원 중 1인으로 구성된다. 위원장은 해당 부서장이며 부위원장은 노동조합 및 해당부서의 각 1인으로 구성된다.

자치위원회 연석회의는 교통안전관리위원회, 정비직`사무관리직 현장자치모임의 조장, 총무, 부서장으로 구성되며 연1회 이상 연석회의를 개최한다. 의장은 대표이사, 부의장은 노동조합 위원장이며, 정관 및 자주관리협약의 범위 안에서 현장의 노동과정과 주요 정책에 대한 결정권을 가진다. 예를 들어 연석회의는 워크샵을 통해 2012년 목표를 ‘공제조합 공제금 3억원 이하 지급, 무정차 민원 없는 우진교통, 1일 CNG 사용량 전년대비 3% 절감’으로 결정했다.

자치위원회의 기본 단위는 현장의 자치모임이다. 곧 현장자치모임은 직무자치의 기본 세포조직이다. 승무직, 정비직, 사무관리직 등 직군별, 노동조건에 따라 구성되어 있다. 조당 20명 내외이며 월1회 이상 정기모임을 운영하고 필요시 회사 주최로 분기별 회의를 개최한다. 여기에서는 노동과정에서 발생하는 다양한 사안들과 자주관리위원회의 결정사항에 대한 공유와 논의가 이루어진다. 예를 들어 현장자치 1조는 명칭이 ‘한울타리’이고 무사고 300일 달성을 자신의 목표로 삼아 이를 달성하자 2012년 단체로 회사의 지원을 받아 외국여행을 다녀왔다.

이러한 회사 운영에 관한 자치조직 외에 다양한 동아리들이 활동하며 생활공동체로 커나가고 있다. 산악회, 축구팀, 밴드, 산악자전거, 족구, 기타반 등이 있으며 연 4회 소식지를 발간하는 ‘소식지 편집팀’은 스스로 기사를 쓰고 촬영을 할 만큼 준전문가적 역량을 쌓았다.

6. 3단계 : 회사 내부에서 버스업계 전체로, 지역사회로

투명경영을 넘어 직무자치 단계에 진입한 우진교통은 2011년 말부터는 시내버스업계 전체의 문제, 지역사회의 문제로 시야를 넓히고 있다. 2011년 말, 우연히 버스업체들이 국가로부터 정규직 임금 기준의 보조를 받고 있는데 실제로는 비정규직을 채용했음을 알게 된다. 노동조합은 청주시와 청원군에 이 문제를 제기하여 결국 지자체의 협조로 5개 회사의 비정규직을 모두 정규직으로 전환시켰다(당사자들로 하여금 계약기간 끝나면 정규직으로 전환하던지 보상금을 받고 퇴사하던지 선택하도록 함).

사실 우진교통은 노동자 자주관리기업이지만 노동조합의 활동이 활발한 곳이기도 하다. 사원들은 모두 조합원이고(조직률 99%. 비조합원 1명은 법상 가입 불가인 대표이사) 노동조합 위원장은 대표이사 버금가는 권한을 가지고 있으며 전국적 지역적으로 노동조합과 취약계층 연대투쟁에 앞장서는 조직이기도 하다. 예를 들어 노동조합은 2011년에는 전교조 징계 저지투쟁 대시민 선전전, 전태일 정신 계승 2011년 전국노동자대회, 장애인 교육권 확보 결의대회 및 학부모 삭발식, 청오산업 직장폐쇄 분쇄 민주노조 사수 결의대회, 장애인 교육권 확보 결의대회, 유성기업 부당노동행위 처벌 및 특별근로감독 철저 촉구 결의대회, 한미FTA 폐기 결의대회, 부안 새만금교통 노동자 연대투쟁과 같은 활동을 적극 펼쳤으며 2012년에도 이어 정식품 노조 연대투쟁, 쌍용자동차 희생자 범국민추모 및 촛불집회, 용역경비업법 개정, 노조파괴 국정조사 촉구 1인시위 등에 앞장섰다.

그밖에 기사들의 원성이 높았던 시내 기사용 화장실도 깨끗하고 청결하게 리모델링을 했으며 십시일반 돈을 모아 가족 송년모임 대신 이웃돕기 성금을 내기도 했다.

사실 우진교통이 지역사회에 미치는 간접적 영향은 더 크다. 수의계약이었던 광고 게재를 공개입찰함으로써 전체 단가를 내리게 하는 데 일조했고 가스값 인하싸움을 통해 전체 운수업체에 이득을 안겨주기도 했다. 2011년에는 청주시의 현실성이 결여되고 졸속적으로 처리된 노면전차 도입을 앞장서 반대함으로써 시민들의 이익을 지켜내기도 했다.

7. 자주관리기업의 주체 형성을 위한 교육사업

자주관리기업의 내실화는 사람의 변화에서 시작된다. 우진교통은 직무자치 단계에 접어들면서 핵심인력 양성을 위한 교육사업을 시작했다.

사실 그 전부터 교육은 우진교통의 노동자 자주관리기업으로서 정체성 확보와 공동체적 발전에서 중요한 역할을 차지했다. 자주관리를 하려면 조합원의 의식이 높아야 한다는 인식 아래 월1회 경영설명회(이것 자체가 경영참여와 관련된 생생한 현장교육이다)를 기본으로 연1회 전체 직원 워크샵(보통 20-30명씩 나눠서 실시)을 실시해 온 것이다.

2009년부터는 나아가 ‘자주관리교실’이라는 이름으로 1년에 20명씩 총 6개월에 이르는 교육을 실시하고 있다. 현재 4기가 진행 중인데 그 주요 내용은 다음과 같다.

○ 시작 : 2009년

○ 취지

- 우진의 장기적 발전을 위해 자주관리정신에 부합되는 인재를 육성한다

- 자주관리는 감성과 경험을 뛰어넘어 이론적 실천적 내용이 필요하므로 이를 준비한다

- 이론과 더불어 역사성을 실천적으로 습득하여 공동체정신과 자주관리 심성을 획득한다

- 자주관리기업의 성패는 구성원들의 올바른 현실 인식과 건강한 노동문화에 달려있으므로 이를 위한 중장기적 기초를 확립한다

○ 진행 : 연1회 실시. 주1회 6개월 과정. 근무시간 뒤 4-5시간. 재정은 참여자 수강료와 회사의 보조. 자체적으로 반장 및 총무를 선임해 운영

○ 주요 내용

8. 노동자자주관리기업으로서 우진교통의 성과와 과제

1) 우진교통의 성과

○ 우진교통은 노동과 경영의 새로운 관계를 정착시키고 있다

※ 지희구, 자주관리기업, 미래를 향한 도전 6년, 2011 사회적경제활동가대회 자료집에서

※ 이하 도표 출처 동일함

○ 우진교통은 노동자들이 회사를 잘 경영할 수 있다는 증거이자 근로조건 개선, 고용안정과 복지향상이라는 세 마리 토끼를 잡고 있다.

우진교통의 생산성 증가

근로조건 등 노동영역의 환경 개선

공동체적 문화와 복지 향상

○ 우진교통의 실험은 ‘사람’을 변화시키고 있다

직무자치를 통해 자기 노동의 규칙을 스스로 결정할 수 있는 권한과 책임을 주기 위한 실험, 각종 교육과 행사를 통해 공동체문화와 자치문화를 형성하려는 노력은 사람들의 변화로 나타나고 있다. 운수업 종사자들은 예전부터 스스로를 '운짱'이라 낮춰 부르며 노동자로서 인식이 크게 없었고, 영세한 업계 사정으로 인해 탈법과 편법, 나태함이 횡행하기도 했다. 회사를 위해 열심히 일해도 돌아오는 것이 별로 없었으니 그러는 것이 당연하기도 했다. 하지만 직무자치를 통해 변화는 현실이 되었다. 먼저 사고율이 대폭 감소하였다. 직무자치를 시행하기 전에는 교통사고 보험금으로 한 해 평균 6억원의 비용이 들었지만 현재는 구성원들이 스스로 사고를 줄이려는 노력을 통해 보험금 지급액이 3억원으로 줄었다고 한다. 물론 그만큼 늘어난 회사 수익은 근로조건 향상, 기업복지 개선 등을 통해 노동자들에게로 돌아간다.

김재수 대표는 우진교통의 실험을 통한 개인적 변화도 확신한다. 2008년까지만 해도 하루에 한번 쨍그랑 소리 안 나면 불안할 정도로 싸움이 흔하고 술과 노름이 일상적이었지만 지금은 그런 게 일체 없어졌다고 한다. 워크샵에 가서도 밤새워 술자리를 가지는 대신 게임을 하고 흥겹게 놀이를 한다. 공부하고 책을 읽는 사람들도 늘어나고 있다. 2년에 한번 가족과 함께 송년회를 하고 소식지를 보내주는 등 가족친화적 문화를 만들기 위한 노력도 꾸준히 이루어지고 있는데 이러한 과정 속에서 김재수 대표는 조합원들의 “눈이 따뜻해지고 얼굴이 굉장히 밝아졌다”고 이야기한다.

○ 우진교통의 실험은 공제회 등 생활상의 협동으로 확대되고 있다

우진교통은 자신들의 또 하나의 성과로 자신있게 ‘우진공제회’를 제시한다. 이들은 그 동안의 경험 속에서 자주관리기업의 가치는 ‘인간화된 노동’ ‘착한 고용’ ‘구성원이 행복한 공동체’ ‘자본의 논리가 아닌 노동의 논리로 운영되는 사람 중심의 조직’ ‘참여를 통한 경영 효율성 제고’ ‘생산과 분배의 일체성’이라고 확신한다. 그리고 이러한 대명제 하에서 2011년 7월, ‘우진공제회’라는 상해 보상의 기능을 가진 조직을 만듬으로써 소비의 영역까지 생산과정에 편입시키는 협동운동을 실천하고 있다.

공제회의 시작은 역시 단순했다. 다수가 운전직이다 보니까 당연히 운전자 상해보험을 들고 있었는데 자세히 들여다보자 불입한 보험료에 비해 지급받은 배상금은 매우 적은 액수였다. 따라서 우리가 직접 운영하자고 생각하게 된 것이다. 그러자 만기환급금을 주었음에도 불구하고 현재 약 2억 여원의 자금이 모였다. 우진교통은 3억쯤 모이면 회사 돈을 더해서 우진신용협동조합이나 새마을금고를 만들겠다는 꿈을 꾸고 있다. 자본금 5억 정도의 착한 금융의 토대, 곧 청주, 충북 지역 협동조합의 대안 금융으로 만들어보고 싶다는 것이다.

2) 우진교통의 향후 과제

하지만 우진교통 앞에는 만만치 않은 과제가 기다리고 있다. 그리고 어쩌면 이것은 동료나 참고사례가 거의 없는 상황에서 노동자 자주관리기업이라는 새로운 길을 개척한 선구자로서 짊어져야 할 필연적인 숙제일지도 모른다.

○ 노동자 자주관리기업의 정체성에 맞는 법인격 갖추기

그동안 우리나라에서 회사 법인격은 주식회사와 같은 자본주의적 법인격밖에 없었기 때문에 주주 중심이 아니라 당사자(생산자, 노동자, 소비자 등) 중심으로 또 1인 1표 등 민주적, 협동조합적 운영을 해왔던 기업들은 부득이 내용에 맞지 않는 법인격을 취득할 수밖에 없었다. 우진교통도 예외는 아니다. 따라서 그동안 자신을 소개할 때 ‘협동조합형 노동자 자주관리기업 주식회사’이라는 복잡한 설명을 해야 했다.

다행히 2012년 12월 1일이면 협동조합기본법이 발효가 되어 위와 같은 고민을 하던 조직들이 협동조합 기업이라는 법인격을 얻을 수 있게 된다. 지금 우진교통은 협동조합으로 전환하기 위해 현장 조사 및 실행계획을 수립 중이다. 다만 법에 정한 이사회의 내용을 지금의 자주관리위원회, 곧 직무자치구조로 채울 계획이다.

○ 회사의 정체성을 지속시킬 차기 지도부의 육성

사실 우진교통이 여기까지 오기에는 대표를 비롯한 경영진의 역량이 중요한 역할을 한 것이 사실이다. 부채 처리에 대한 경영적 판단과 성공, 투명경영과 직무자치의 과감한 실행, 구성원간 갈등의 해소 등은 경영진의 지도력에 힘 입은 바 크다.

문제는 경영진이 교체되었을 때 이러한 실험들이 유지발전될 수 있는가이다. 나아가 고인 물은 썩는다고 하듯이 회사의 안정은 한편으로 정체와 퇴보의 갈림길이기도 하다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 시스템화되어 있는 자치위원회 등 직무자치구조의 안정화, 현장자치모임의 활성화, 공동체적 기업문화의 촉진, 그리고 그것을 이끌어갈 지도력의 육성이 필수적이다.

우진교통 역시 이러한 문제의식을 가지고 2009년부터 ‘자주관리교실’을 통해 1년에 20명의 핵심 지도력을 육성하고자 노력하고 있다. 나아가 2012년에는 ‘우진교통 미래성장위원회’를 만들어 소유구조부터 다른 사업 진출까지 회사를 총점검하기 시작했다.

○ 효율적 경영과 민주적 운영의 갈등 해소

경영의 효율성과 운영의 민주성 사이의 갈등은 모든 협동조합 기업이 안고 있는 숙제일 것이다. 우진교통에서는 ‘자주관리위원회’가 이러한 갈등을 해소하기 위한 핵심단위이다. 현장에서 선출되는 자주관리위원은 경영관리팀(사무관리직)보다 경영의 전문성이 떨어질 수 있지만 현장의 경험에서 우러나온 논의와 결정은 현재까지 효과를 보이고 있는 것으로 평가된다. 하지만 모두가 조합원이고 현장승무직에게 많은 권한을 준다고 해도 ‘사무관리직’ 고유의 업무에서 나오는 ‘사용자성(업무지시로 인한)’은 항상 갈등을 일으킬 소지가 있고 경영환경의 변화는 ‘단시간의 재빠른 경영적 판단’을 요구할 때가 있다. 회사의 규모가 커질수록, 버스업계를 둘러싼 환경이 급속하게 바뀌는 시점에는 특히 이러한 문제가 불거질 수 있을 것이다.

물론 버스업계는 업계 자체의 특성으로 다른 제조업과는 달리 갈등의 소지가 적을 수 있다. 거의 고정적인 노선과 고객, 특별한 기술 개발이나 자본 축적에 의해 급속히 환경이 바뀌지 않는다는 점, 버스준공영제 도입이 경영의 기본적인 토대를 마련해준다는 점이 그러하다.

우진교통 홈페이지. ‘협동조합형 노동자자주관리기업’이라고 적혀있다.

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자주관리기업에서 주인은 구성원입니다.

자주관리기업의 권력은 구성원에게서 나옵니다.

전체 구성원들은 직접민주주의인 자주관리총회나 대의민주주주의인 자주관리위원회에 참여하여 의사결정권을 실행합니다.

......

또한 시내버스 업종의 특성에 맞춰 절대 다수인 승무팀 구성원들의 노동에 대한 자기결정권을 위해 현장자치조를 구성했고 이를 통한 직무자치의 단계가 점차 성숙되어 가고 있습니다. 아직 전면적이지는 못하지만 생산계획을 결정하고 노동과정에 직접 참여하고 분배의 결정권을 행사하는 교통안전관리위가 생산과 노동의 중심에서 자리매김을 잘 하고 있습니다. 사실상 노동자평의회로 가는 핵심적 자치기관입니다.

...... ”

- 김재수 대표의 우진에세이 중에서(우진교통 소식지 9호)