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우진교통의 노동자자주관리기업론 2005-08-24 09:04:11 - written by 관리자 -
◀◀ 순서 ▶▶
1. 노동자자주관리기업이란
2. 우진교통의 노동자자주관리기업형태
(1) 주식소유의 변화
(2) 생산관계의 변화
(3) 이윤분배의 원칙
(4) 노동조합 역할의 변화
3. 노동자자주관리기업 우진교통의 경영정상화 원칙
(1) 월 1회의 경영설명회와 노사협의회 실시
(2) 임금 삭감 없이 진행되는 경영정상화
(3) 부채탕감에 대한 장단기적 원칙 속에서 자본의 구조 안정화
(4) 비정규직(경영관리팀)의 정규직화
4. 우진교통의 경영정상화 원칙에 따른 세부 운영 내용
(1) 경비절감을 통한 지출비용 감소
(2) 부채상환 계획과 실천
(3) 생산성 향상을 통한 수익금증대 방안
5. 자주관리기업의 현장조직과 역할 강화 ; 책임있는 자율, 공격적 방어
(1) 분임조 운영
(2) 공동복지위원회 운영
(3) 인사위원회의 개편 운영
(4) 노동조합의 역할 강화
(5) 기타
6. 향후의 과제
< 이 글은 2005년 1월 10일 노동자자주관리기업으로 운행 재개를 한 우진교통에서 실시한 전체교육의 내용을 요약 발췌하여 정리한 글입니다. >
1. 노동자자주관리기업이란
자본주의 체제 속에서의 생산관계는 자본과 노동의 대립 관계로 이루어지며 생산수단을 소유한 자본가에 대해 노동력을 제공하는 노동자는 이윤을 추구하는 자본가와 대립관계를 가질 수 밖에 없는 필연적 관계를 갖게 된다.
이에 반해 노동자자주관리기업은 자본을 가진 자본가 대신 자본의 개념을 지닌 노동자만이 역할의 분배 속에서 관계가 규정되어진다. 따라서 생산관계가 자본과 노동의 대립이 아닌 노동 전체로 구성되어지는 내용을 지니게 된다.
노동자자주관리기업의 형태를 창출한 유고슬라비아의 경우 국가가 이러한 기업의 형태를 인정하는 시장경제 속에서 출발했으며 ‘노동자평의회’ 라는 구조 속에서 생산과 이윤의 창출 및 분배에 대한 책임과 역할을 지니며 대표이사의 선임 및 역할 분배의 기능까지 의결하는 내용과 형식을 포함하는 체계를 실천하였다.
현재 한국의 자본주의 시장경제하에서는 이러한 국가적 차원의 노동자자주관리기업 형태에 대한 인정이 이루어지지 않음으로 인해 기업 형태의 내용과 형식에 있어서 자주관리와 자본주의적 상법의 적용을 받는 이중적 구조를 선택하게 된다. 이러한 노동자자주관리기업의 형태는 현장민주주의의 실현을 기초로 완성되어갈 것이다.
2. 우진교통의 노동자자주관리기업형태
(1) 주식소유의 변화 ( 소유와 경영의 분리 )
모든 기업은 주식을 소유한 주주의 구성으로 이루어지며 이는 곧 자본으로 대표되어진다. 우진교통의 경우 기존 주주로부터 50%의 주식을 인수받으면서 이사의 구성에 있어서 2: 3(기존 주주 : 노동조합이 선임한 이사) 의 구성을 합의하며 실제적인 경영권을 행사하게 되었지만 주식소유에 있어서 다소 불안정한 형태의 출발을 하게 되었다.
이 과정에서 노동조합은 주식의 개별 소유로부터 비롯되어질 수 있는 사적소유의식의 발현이 지분의 분산으로 이어질 것을 우려하여 지역에서 도덕성과 공정성이 인정되는 지역인사 1인에게 양도하는 주식소유형태를 취하게 되었다. 이는 주식을 소유한 내용적 측면과 주식을 1인에게 양도함으로부터 주식을 소유하지 않은 형식적 측면의 이중성을 갖게 되는 것이다.
이것은 자주관리기업하면 연상되어지는 우리사주에 있어 노조나 노동자가 주식을 소유하여 경영하는데 반해 노조가 주식을 소유하지 않으며 주식의 사회적 소유의 의미를 부여했다는 것이다. 이것이 우리 사주의 형태로 자주관리를 하였던 부분과 명확한 선을 긋는 노동자자주관리기업 형태이기도 한 것이다.
(2) 생산관계의 변화 ( 자본가와 노동자의 관계가 아닌 노동자의 역할 분화 )
노동자자주관리기업에서 생산수단을 소유하고 노동력을 제공하는 관계는 노동자로 단일하다. 단지 역할의 분배 속에서 제관계가 규정되어지게 되는 것이다. 즉 그동안 자본가에게 빼앗겼던 아니 그들의 전유물로 여겼던 경영권을 노동이 되찾아온 것이다. 초기 산업자본주의 시대에 경영권은 결코 자본가의 전유물이 아니었던 것이다.
우진교통은 크게 현장 속에서 운행을 담당하는 승무노동팀과 경영전반에 대한 운영을 담당하는 경영관리팀으로 나누어진다. 경영관리팀은 노동자자주관리기업으로 준비하는 시점에서 구성되어진 T/F 인원과 기존 경영진 일부로 구성되어졌다.
우진교통의 대표는 “노동자평의회”와 같은 구조 속에서 선출되어지지 못하는 현재의 상황 속에서 노동조합의 총회에서 선출되었으며 이를 노동조합이 선임한 현재 주주의 ( 주식을 소유하고 있는 1인) 인가 하에 이사회에서 결정된 김재수 민주노총 충북본부의 사무처장이 맡게 되었다. 민주노총 충북본부에서 파견됨으로 인해 현재 우진교통에서는 무보수로 근무를 하고 있다. 그러나 이러한 이중적 역할은 각 조직의 조건이 성숙된다면 극복되어져야하며 가장 바람직한 것은 민주노총에서 완전 파견되는 대표이사로서 그 소속감을 우진으로 전환해야 한다는 것이다.(또다른 방안으로, 물론 민주버스나 민주노총과의 조직적 연계 속에서 고려해야 되지만, 노조 내에서 대표이사를 선임하는 방안도 신중하게 고려할 필요가 있다.)
(3) 이윤분배의 원칙 ( 이윤 창출 대비에 의한 임금의 변화 )
생산수단의 소유로부터 이윤의 극대화를 위하여 노동에 대한 탄압을 통해 절대적 상대적 잉여가치를 착취하고 노동자와 대립의 관계 속에서 이윤을 독과점하고자 하는 자본가의 이해와 달리 노동자자주관리기업은 노동의 자율성에 기초한 극대화된 노동성과 속에서 창출되어진 이윤에 대한 분배의 원칙을 갖게 된다. 이는 노사 대립 관계 속에서 힘의 우열에 의한 임금 결정과 달리하는 부분임을 알 수 있다. 다시말해 대립과 투쟁의 산물로써 제반의 관계가 변화되어지는 것이 아니라 역할 분담에 의해 구성되어진 노동자자주관리기업에서의 임금은 노동의 성과에 의해 결정되어진다는 것을 의미한다. 만약 여러 가지 조건 속에서 대립의 형태가 나타난다 하더라도 그것은 적대적 대립이 아닌 비적대적인 대립으로서 극복의 방안으로는 토론과 설득의 방법을 선택해야 하며 최종적으로는 현장민주주의의 원칙 속에서 결정되어야 한다.
(4) 노동조합 역할의 변화
( 내적으로는 공동체적 이해관계의 강화로부터 노동자평의회 모습으로의 위상을 지향하게 되며 외적으로 공격해오는 자본과 권력에 대한 방어진지와 선봉대의 역할 )
노동자자주관리기업의 원형에서는 ‘노동자 평의회’ 라는 단일한 체계를 가졌지만 우리나라 현행법상으로의 노조평의회가 불가능하여 어쩔 수 없이 노동조합의 형태를 취하게 된다. 노동자자주관리기업에서는 노조의 역할이 매우 중요하고 강화된다고 보는 것이 적당할 것이다.
이때 노동조합의 역할은 다음과 같이 변화하게 된다.
첫째, 내부적으로는 자주관리의 강화로부터 노동의 성과를 향상시켜나가는 주력부대의 내용을 갖게 된다는 것이다.
둘째, 외부적으로는 노동자자주관리기업의 형태에 대립하며 공격해오는 외부자본에 대한 대결 구조의 중심에 서는 역할을 갖게 되는 것이다.
셋째, 민주노총, 민주버스의 소속으로서 대외적으로 연대적 역할을 수행한다는 것이다.
실제 경영재개이후 부도난 회사를 긍휼히 여겨 자재를 싸게 대주고 결재에 있어 편의를 봐주는 곳은 단 한군데도 없었던 것이 사실이다. 오히려 전 사업주로터 미결 처리되었던 여러 거래업체들의 결재 요청이 끝없이 밀려들기만 했다. 이에 대해 해당 행정기관인 청주시청의 경영정상화를 위한 적극적 지원을 요청하는 노동조합의 결의대회는 바로 이러한 역할 부여로부터 진행되어질 수 있었다.
경영과 노동의 관계를 가장 핵심적으로 풀어나갈 수 있는 현장자율체계의 실현이 바로 이러한 역할의 강화 속에서 이루어지고 실현되어지는 것이다.
3. 노동자자주관리기업 우진교통의 경영정상화 원칙
(1) 월 1회의 경영설명회와 노사협의회 실시
투명한 경영을 통한 전 직원의 신뢰를 바탕으로 경영과정에서 돌출되는 제반의 문제와 해결 방안에 대해 공감대형성과 실천으로 안정적 경영 구조 확립을 꾀하고자 하는데 그 의미가 있다. 또한 현장자율체계의 주력부대인 노동조합과의 정기적인 노사협의회 구조를 활용하여 승무노동팀과 경영관리팀의 이해관계를 긍정적인 방향으로 이끌어나갈 수 있도록 한다. 이러한 투명한 경영의 보고와 실천적 구조는 전직원의 이해와 요구가 실현되는 장이기도 하며 권리와 의무가 공존하는 장이도 한 것이다.
(2) 임금 삭감 없이 진행되는 경영정상화
대구 광남의 예에서 확인하였듯이 당장의 부채에 대한 해결 방안으로 선차적으로 채택되어진 임금의 삭감은 5개월이 넘는 파업 속에서 피폐화된 가정경제를 악화시킴으로부터 장기적으로는 개인적인 고통이 가중되어 퇴직자가 속출하게 되는 필연적인 수순을 밟게 되는 것이다. 이는 단기적인 문제의 해결을 위해 그 문제의 해결에 총체적인 책임을 다해야하는 주력부대를 대책없이 내모는 상황이 되어버리는 것이다.
이로인해 우진교통은 생계의 안정적 기반 확립이야말로 생산을 극대화시키고 이로부터 체계적인 부채 해결을 진행하는데 기반이 될 수 있다는 판단을 내리게 된 것이다.
(3) 부채탕감에 대한 장단기적 원칙 속에서 자본의 구조 안정화
150여억원에 달하는 부채의 해결은 경영정상화에 있어 또 하나의 커다란 걸림돌이었다. 그리하여 가장 큰 비중을 차지하는 조합원의 임금채권 63억원과 은행 34억 및 자동차회사 채권 11억원 그리고 기존 주주들과 관련되어진 사채 16억5천여만원, 배신자 및 이전 퇴직자 임금채권 10억원 등과 관련한 부분들에 대해서는 체계적인 대응책 마련과 함께 진행하게 된다.
초기 경영정상화의 안정적 기반을 마련하고자 운영자금으로 조합원들은 500만원씩의 단기차입금을 준비하였다. 하지만 이 자금이나 실제 노동력을 제공함으로써 발생시킨 운송수익금을 기존 사업주들이 발생시킨 부채 해결에 선차적으로 지출하는 것을 그 원칙에 두지는 않았다. 넘어야할 산이 너무나 많은데 첫 번째 산에 모든 것을 다 두고 오르내릴 수는 없기 때문이다.
그래서 부채내역에 따른 장단기적 계획을 갖고 사안에 따라서는 보안을 유지하며 부채 해결을 시간을 갖고 방어하되 사전에 공격적으로 미리 부채와의 전투에서 유리한 고지를 선점해해나가는 원칙 속에 실행해 나가고 있는 것이다.
(4) 비정규직 ( 경영관리팀 )의 정규직화
정비팀을 중심으로 사무관리직에 대한 연봉제, 전근대적인 임금체계, 저임금, 단기근로계약으로 인한 고용불안정 등의 불합리한 노동착취제도 개선을 통해 자주관리기업에 대한 자부심 회복과 내부 단결, 생산성 향상을 도모할 수 있도록 하였다. 현재 총 32명에 대한 경영관리팀의 정규직화가 이루어졌다.
4. 우진교통의 경영정상화 원칙에 따른 세부 운영 내용
(1) 경비절감을 통한 지출비용 감소
1) 조직구조개편에 따른 인원 축소
기존의 경영진은 실제 근무를 하지 않는데도 매달 꼬박꼬박 임금이 지급되는 자문위원이니 임원이니 하는 관리체계를 유지하고 있었다. 이러한 비생산적이고 방만한 체계를 지양함으로써 경영관리팀의 조직구조개편과 함께 인원 축소를 하고 이로부터 연간 1억 6천여만원의 경비절감효과가 예상되는 경영계획을 실천하고 있는 상황이다.
2)유류대의 비용절감
수익금의 상당한 부분을 차지하는 것이 바로 유류대의 비용이다. 기존에는 드럼당 4,000원의 할인이 적용되었지만 여러 회사의 비교 견적 결과를 통해 드럼당 12,000원의 절감을 ( 리터당 60원 ) 이루었다. 이것은 월 평균 1천 800만원의 절감 효과를 가져왔다. 여기에 승무직들의 ‘종점지에서 시동 끄기’ 와 같은 자발적 경비절감운동은 ‘물방울이 바위를 뚫는다’는 속담을 우진 스스로 검증한 감동적인 사례라고 할 수 있다.
이처럼 유류대의 절감은 정유회사와 직거래를 하는 방식의 변화를 시도함으로부터 출발한 것이다. 이것은 경비절감의 차원만이 아닌 기존 경영진의 회사재산 유출과 각종 부정비리를 양산한 통로를 원천봉쇄한다는데 의미성이 있다.
3)자재비의 비용 절감
마지막으로 자재에 있어서 가장 큰 비용이 지출되는 타이어와 밧데리 또 차량점검비나 폐기물 처리 등에 있어서도 여러 회사의 비교 견적 결과를 통해 연간 1천 500여만원의 비용 절감 효과를 거두게 되었다. 이와같은 경영 원칙 속에서 경영의 투명성 확대도 실현하고 공개 입찰로 비용도 절감하는 일석이조의 효과를 얻을 수 있었다.
4)주주에 대한 사채성 이자 지급중단을 통한 비용 절감
부채내역에 있어서 주주에 대한 사채성 이자의 지급이 기존에 진행되었으나 현재 자주관리기업 출발이후 주주의 경영성과에 따른 배당지급이 아닌 개인사채업자와 같은 이자를 월마다 지급함으로 인해 발생했던 비용지출을 차단하면서 이에대한 비용의 절감을 가져왔다.
(2) 부채상환 계획과 실천
차고지가 2군데여서 관리비용의 부분이나 경영에 있어 어려운 점이 많이 있었는데 1군데의 차고지를 매각하여 은행권과 개인 사채 등 일부 부채를 상환하고 이율을 저하시킴으로부터 금융비용과 관리비용의 절감효과를 거두었다.
하지만 관리비용의 절감 효과를 기대한 차고지 통합의 문제에 있어서는 해결의 실마리를 풀어나가는데 여러 문제점이 야기되어 이의 해결을 위해 노동조합과 민주노총 충북본부 공동명의로 시의 약속이행 촉구 기자회견 및 결의대회를 2차에 걸쳐 진행하기도 하였다.
1) 임금채권과 은행권
부채 내역에서 임금채권을 제외하고 큰 비중을 차지하고 있는 은행권은 차고지중 한군데를 매각하여 (전경영진에 의해 매각 결정되어진 부분) 은행 부채 14억원을 상환하면서 연체금리 29%이던 이자율을 약정금리 8%로 격감시키는 효과를 가져왔다.
2) 개인채권 (사채)
차고지 매각분의 일부는 개인 사채중 조율이 가능한 일부 부채를 상환하였고 나머지 사채의 경우 현재 법 소송중이다.
3) 기존 거래처의 미지급분
기존의 경영주는 임금체불로 파업이 시작된 7월 이전부터 여러 거래처의 결재 대금을 미납처리해온 상황이었다. 여기에는 자재나 유류대, 식당 등 확인이 제대로 되지 못한 여러 거래처가 난무해 있는 상황이었다.
노동자자주관리기업으로 운행 재개를 하면서 이 부분의 결재 대금의 지급 원칙은 인계 확인된 내역에 따라 일시불에 한해 원금의 70% 지급과 1년 뒤의 분할 지급으로 원칙을 정해 정리해나가는 상황이다.
4) 4대 보험 미납분
( 사채와 더불어 기업인수전에 예측했던 부분과 가장 큰 차이가 있는 채무이다. )
2004년 7월 24일부터의 파업과 8월 26일부터의 직장폐쇄가 있기 전인 6월부터 4대보험은 사실상 전혀 납부가 되지 못하고 있었다. 그 내역은 아래 < 표 - 1 >와 같으며 실제 근로가 발생하지 못하고 임금지급이 이루어지지 못한 상황을 제시하며 ( 직장폐쇄 ) 연체금의 면제와 납부금액의 탕감을 요구하는 업무를 진행하였으나 국민연금의 경우를 제외하고는 탕감에 대한 조정이 이루어지지 못했다. 그러나 운행재개가 되면서 4대보험 적용이 불가피한 상황이었고 각 공단마다 버스와 차고지등에 압류가 설정되어 있는 상태였기에 분할 납부 합의를 가지고 지급 내역을 정리하게 되었다.
< 표 - 1 >
(3) 생산성 향상을 통한 수익금증대 방안
( 운행서비스의 질적 향상을 통한 공익성의 확대 및 수익성 증대 도모 )
170여일에 걸친 장기 파업 속에서 운행 재개를 하면 반드시 지키겠다는 약속. 바로 안전 운행, 친절서비스의 실천이 그것이다. 운행에서 곧바로 이익이 발생하는 특수성으로부터 운행하는 과정이 곧 영업이며 이윤의 창출로 연결되는 상황이기에 안전운행, 친절서비스의 실천은 우진에 있어 그 어느 운수회사보다 필수불가결한 상황이었다.
여러 언론 보도등을 통해 알려진 바와 같이 우진은 운행서비스의 질적 향상을 위해 계속적인 교육을 실시하고 있으며 현장자율체계인 분임조의 운영을 통해 보다 자발적이고 체계적인 경영관리를 이루고자 노력하는 한편 저상버스의 도입으로 보다 폭넓은 대시민서비스를 실천하는데 역점을 두었다.
청주시에서 처음으로 도입한 (2대) 저상버스에 대해 운행 결정을 하게 된 것도 폭넓은 대시민 운행서비스의 실천을 위해서였다. 질높은 교통문화의 실현은 승객들에게 안전한 이동권을, 운수회사에는 곧 안정된 운송수익금의 확보로 연결되어질 수 있는 것이다.
물론 불편사항에 대한 민원 신고도 다소 발생하지만 이에 대한 지속적인 개선의 노력을 하고 있으며 이에 대한 구체적인 실천의 방향들을 영업과와 노동조합 속에서 강구하고 있다.
5. 자주관리기업의 현장조직과 역할 강화 ; “ 책임있는 자율, 공격적 방어 ”
자주관리의 특성상 경영관리팀과 승무노동팀으로 역할 분화된 상태에서 현장의 자율적 체계 속에서 경영관리가 된다는 것은 자주관리기업의 성패를 좌우한다고 할만큼 중요한 일이다.
각각의 체계 속에서 구성되어 운영되어지고 있는 여러 조직체계에 대해 이해해보자.
(1) 분임조 운영
1) 구성
노동자자주관리기업의 근본이 되는 기초 구성단위라는 이해로부터 분임조의 조장은 노동조합의 대의원을 당연직으로 선임한다. 자주관리기업에서의 분임조장은 현장의 대의원과의 대립적 구조를 지니지 않으며 단지 내용에 있어 분임조장과 대의원이라는 이중적 구조와 역할을 수행하게 된다. 또한 조장 11인과 영업과 2인으로 구성하며, 정비팀선임조장은 의무적 참관을 원칙으로 하고 타부서는 사안에 따라 참가하게 된다.
2) 역할
회사의 업무 중 노동조합과의 협의를 필요로 하지 않는 부분에만 한하는 한정적인 의사결정 및 논의구조를 갖는 실천단위지만 그 협의사항이 최대한 경영에 반영될 수 있도록 하는 설천적인 경영참가구조를 확보한다.
사고예방 및 그 대책을 회의의 기초로 하고 경영 전반에 걸쳐 각 분임조와 경영관리팀의 의견을 전달하고 상호 논의하는 것을 주된 활동으로 한다.
현재까지 2회의 정기적인 분임조장회의를 ( 월 1회 ) 실시하였으며 회사의 현안문제, 영업전략에 관한 논의, 사고자 교육문제 등 회수를 달리하며 논의 내용의 풍부해짐을 확인할 수 있다.
또한 각 분임조별 모임을 통해 친목도모와 자주관리에 대한 이해 증진 그리고 노조에 대한 현장민주주의 실천의 전초기지 역할을 수행하기 위해 경영관리팀은 인적물적 지원을 수행하고 있다.
(2) 공동복지위원회 운영
1) 구성
공동복지위원회는 승무를 전담하는 승무노동팀 2명과 경영관리팀 2명으로 구성하여 각 조직내의 이해관계차원을 뛰어넘어 전직원에 해당하는 차원의 후생복지증진에 기여함을 목적으로 운영되어진다.
2) 역할
회사내 승무팀과 정비팀에게 지급되는 식권의 매수차익과 자판기운영수입 및 기타수입을 재원으로 공동복지위의 기금을 조성하여 회원의 휴양을 위한 시설구입 및 설치비용, 회원의 휴양비 일부 보조, 회원들의 야유회추진 경비, 우수, 모범회원의 해외연수비용, 회원들의 체력단련실 설치비용, 무료봉사활동 지원 등에 관한 운영을 계획하고 있다.
현재까지는 우진놀이마당 행사지원( 기념품제작, 배부) 정비팀 정수기 구입 지원, 용암 영업소 자판기 교체 등에 관한 운영을 하였으며 이후 전직원 대상의 콘도 구입을 계획하고 있다.
(3) 인사위원회의 개편 운영
1) 구성 및 역할
경영권과 인사권에 대해 고유권한을 주장하는 현 자본구조 속의 사용자와 달리 우진교통은 인사위원회 위원의 공동 구성( 경영관리팀 3인, 승무노동팀 3인 )및 민주적이고 상호 이해대변이 원활한 구조 속에서 운영이 될 수 있도록 인사규정 및 별도조항인 사고처리규정 등을 개정하였다. 운영초기에 진행된 신규인력채용에 있어서도 경영팀과 승무팀 공동의 심사위원을 노사협의회를 통해 선정하여 진행하였으며 인사위원회의 위원구성을 통해 징계( 해고사유발생 사고자 )건에 대한 심의 등을 하고 있다.
(4) 노동조합의 역할 강화
노동조합은 노동자들의 이해와 요구를 대변하는 기초단위로써 타 회사와 달리 역할의 증폭이 주어진 ‘대의원’의 체계를 개편하는 것을 출발로 역할 강화를 꾀하게 되었다. 기존의 종다수결 방식에 의한 대의원 선출체계를 구역별 대의원 선출로 개편하여 각종 사안에 대한 구체적이고 효율적 운영을 할 수 있는 체계를 확보하였다. 또한 위원장과 차고지별 총무 수행을 하는 비상근 전임자 구조에서 노동조합활동의 체계적인 업무 수행을 위한 상집강화를 통해 배치의 집행구조를 정립하였다.
(5) 기타 ( 경영관리팀과 승무노동팀 공동의 현장 참여 )
경영관리팀의 고유역할이었던 노선지도 및 현장 관리의 내용 등에 대해서도 사안에 따라 노동조합과 함께 진행함으로부터 능동적이고 자율적인 대안 모색이 가능하게 되었다. 관리자의 일방적인 관리감독, 지시로 노동자를 수동적으로 대처하게 했던 기존의 경영체계가 이제는 경영관리팀과 승무노동팀 공동의 문제점 인식과 대안을 공유하는 체계로 정립해가는 것이다. 앞으로는 각종 현안에 현장의 참여를 점차 확대해야 하며 현안으로는 노선조정과 시간표재조정 사업에도 타회사와 달리 우진에서는 적극적인 현장참여를 조직할 예정이다.
- 사례; 승무복제도, 우진가족카드제도, 안정적휴가제도 등
6. 향후의 과제
이제 우진교통은 초기 위험한 고비를 넘어 내부적인 체계 정비와 외적인 방어전술의 효과가 조금씩 진척되어가고 있다. 그간의 수익금과 국고보조금의 지급으로 채권단 중 퇴직자들에 대한 퇴직금 및 임금미지급분이 상호 협의되어 분할 지급이 시행된다. 물론 법적 소송을 제기한 퇴직자들의 경우에는 아직도 소송중이긴 하지만 그 사안 역시 해결방안이 조금씩 정형화되어 가고 있다. 또한 차고지의 통합도 9월이면 완료된다. 즉 경영정상화를 위한 목표 달성 구분에 있어 초초기 전투가 끝나가고 있다는 것이다.
물론 소유지분의 변화, 경영의 안정성을 위한 경영권의 항구적인 확보, 이윤창출구조의 변화, 단기적 수입금 확대, 특히 중장기적 영업전략 수립, 각종 불합리한 조직구조 및 제도의 개선 등은 우진교통이 향후 해결해야하는 과제이다. 이 모든 것이 힘들고 어렵기는 하지만 불가능한 것은 아니다. 내부의 단결과 노조의 안정만 전제된다면 차분히 극복해나갈 수 있다. 문제는 단결과 시간이다. 그리고 시간의 흐름 속에 자율의 초를 다지고 자율에 상응하는 가치로서 읍참마속의 강력한 규율정립도 요구되어지고 있다. 이러한 모든 과제를 조급하게 생각하지말고 긴 호흡으로 멀리 보아야하며 한걸음씩 해결해 나가야 한다. 전체 구성원에 기초하되 이에 끌려가지 않고 집중화된 업무체계를 갖추어 다시 현장에 기초하는 역설적인 상호보완 체계의 확립도 시급하다.
이제 한걸음씩 전진하자.
우리는 누구도 예상하지 못한 성공적인 첫걸음을 떼었다.
그리고 이를 통해 조합원과 가족의 생존권도 조금씩 안정되어가고 있다.
이제 자주관리 기업인 우진교통은 향후 과제의 해결을 위해 도민들에게 약속한 안전운행, 친절서비스를 통한 질높은 교통문화의 실현과 함께 해나가야 한다. 또한 그 결과 자주관리기업 안착투쟁을 승리해서 이 땅의 중소영세 사업장과 수만의 버스노동자에게 책임있는 정책대안으로 희망을 만들어 나가야하는 객관적인 의무가 자주관리기업인 우진에게 주어진 것이다.
◀◀ 순서 ▶▶
1. 노동자자주관리기업이란
2. 우진교통의 노동자자주관리기업형태
(1) 주식소유의 변화
(2) 생산관계의 변화
(3) 이윤분배의 원칙
(4) 노동조합 역할의 변화
3. 노동자자주관리기업 우진교통의 경영정상화 원칙
(1) 월 1회의 경영설명회와 노사협의회 실시
(2) 임금 삭감 없이 진행되는 경영정상화
(3) 부채탕감에 대한 장단기적 원칙 속에서 자본의 구조 안정화
(4) 비정규직(경영관리팀)의 정규직화
4. 우진교통의 경영정상화 원칙에 따른 세부 운영 내용
(1) 경비절감을 통한 지출비용 감소
(2) 부채상환 계획과 실천
(3) 생산성 향상을 통한 수익금증대 방안
5. 자주관리기업의 현장조직과 역할 강화 ; 책임있는 자율, 공격적 방어
(1) 분임조 운영
(2) 공동복지위원회 운영
(3) 인사위원회의 개편 운영
(4) 노동조합의 역할 강화
(5) 기타
6. 향후의 과제
< 이 글은 2005년 1월 10일 노동자자주관리기업으로 운행 재개를 한 우진교통에서 실시한 전체교육의 내용을 요약 발췌하여 정리한 글입니다. >
1. 노동자자주관리기업이란
자본주의 체제 속에서의 생산관계는 자본과 노동의 대립 관계로 이루어지며 생산수단을 소유한 자본가에 대해 노동력을 제공하는 노동자는 이윤을 추구하는 자본가와 대립관계를 가질 수 밖에 없는 필연적 관계를 갖게 된다.
이에 반해 노동자자주관리기업은 자본을 가진 자본가 대신 자본의 개념을 지닌 노동자만이 역할의 분배 속에서 관계가 규정되어진다. 따라서 생산관계가 자본과 노동의 대립이 아닌 노동 전체로 구성되어지는 내용을 지니게 된다.
노동자자주관리기업의 형태를 창출한 유고슬라비아의 경우 국가가 이러한 기업의 형태를 인정하는 시장경제 속에서 출발했으며 ‘노동자평의회’ 라는 구조 속에서 생산과 이윤의 창출 및 분배에 대한 책임과 역할을 지니며 대표이사의 선임 및 역할 분배의 기능까지 의결하는 내용과 형식을 포함하는 체계를 실천하였다.
현재 한국의 자본주의 시장경제하에서는 이러한 국가적 차원의 노동자자주관리기업 형태에 대한 인정이 이루어지지 않음으로 인해 기업 형태의 내용과 형식에 있어서 자주관리와 자본주의적 상법의 적용을 받는 이중적 구조를 선택하게 된다. 이러한 노동자자주관리기업의 형태는 현장민주주의의 실현을 기초로 완성되어갈 것이다.
2. 우진교통의 노동자자주관리기업형태
(1) 주식소유의 변화 ( 소유와 경영의 분리 )
모든 기업은 주식을 소유한 주주의 구성으로 이루어지며 이는 곧 자본으로 대표되어진다. 우진교통의 경우 기존 주주로부터 50%의 주식을 인수받으면서 이사의 구성에 있어서 2: 3(기존 주주 : 노동조합이 선임한 이사) 의 구성을 합의하며 실제적인 경영권을 행사하게 되었지만 주식소유에 있어서 다소 불안정한 형태의 출발을 하게 되었다.
이 과정에서 노동조합은 주식의 개별 소유로부터 비롯되어질 수 있는 사적소유의식의 발현이 지분의 분산으로 이어질 것을 우려하여 지역에서 도덕성과 공정성이 인정되는 지역인사 1인에게 양도하는 주식소유형태를 취하게 되었다. 이는 주식을 소유한 내용적 측면과 주식을 1인에게 양도함으로부터 주식을 소유하지 않은 형식적 측면의 이중성을 갖게 되는 것이다.
이것은 자주관리기업하면 연상되어지는 우리사주에 있어 노조나 노동자가 주식을 소유하여 경영하는데 반해 노조가 주식을 소유하지 않으며 주식의 사회적 소유의 의미를 부여했다는 것이다. 이것이 우리 사주의 형태로 자주관리를 하였던 부분과 명확한 선을 긋는 노동자자주관리기업 형태이기도 한 것이다.
(2) 생산관계의 변화 ( 자본가와 노동자의 관계가 아닌 노동자의 역할 분화 )
노동자자주관리기업에서 생산수단을 소유하고 노동력을 제공하는 관계는 노동자로 단일하다. 단지 역할의 분배 속에서 제관계가 규정되어지게 되는 것이다. 즉 그동안 자본가에게 빼앗겼던 아니 그들의 전유물로 여겼던 경영권을 노동이 되찾아온 것이다. 초기 산업자본주의 시대에 경영권은 결코 자본가의 전유물이 아니었던 것이다.
우진교통은 크게 현장 속에서 운행을 담당하는 승무노동팀과 경영전반에 대한 운영을 담당하는 경영관리팀으로 나누어진다. 경영관리팀은 노동자자주관리기업으로 준비하는 시점에서 구성되어진 T/F 인원과 기존 경영진 일부로 구성되어졌다.
우진교통의 대표는 “노동자평의회”와 같은 구조 속에서 선출되어지지 못하는 현재의 상황 속에서 노동조합의 총회에서 선출되었으며 이를 노동조합이 선임한 현재 주주의 ( 주식을 소유하고 있는 1인) 인가 하에 이사회에서 결정된 김재수 민주노총 충북본부의 사무처장이 맡게 되었다. 민주노총 충북본부에서 파견됨으로 인해 현재 우진교통에서는 무보수로 근무를 하고 있다. 그러나 이러한 이중적 역할은 각 조직의 조건이 성숙된다면 극복되어져야하며 가장 바람직한 것은 민주노총에서 완전 파견되는 대표이사로서 그 소속감을 우진으로 전환해야 한다는 것이다.(또다른 방안으로, 물론 민주버스나 민주노총과의 조직적 연계 속에서 고려해야 되지만, 노조 내에서 대표이사를 선임하는 방안도 신중하게 고려할 필요가 있다.)
(3) 이윤분배의 원칙 ( 이윤 창출 대비에 의한 임금의 변화 )
생산수단의 소유로부터 이윤의 극대화를 위하여 노동에 대한 탄압을 통해 절대적 상대적 잉여가치를 착취하고 노동자와 대립의 관계 속에서 이윤을 독과점하고자 하는 자본가의 이해와 달리 노동자자주관리기업은 노동의 자율성에 기초한 극대화된 노동성과 속에서 창출되어진 이윤에 대한 분배의 원칙을 갖게 된다. 이는 노사 대립 관계 속에서 힘의 우열에 의한 임금 결정과 달리하는 부분임을 알 수 있다. 다시말해 대립과 투쟁의 산물로써 제반의 관계가 변화되어지는 것이 아니라 역할 분담에 의해 구성되어진 노동자자주관리기업에서의 임금은 노동의 성과에 의해 결정되어진다는 것을 의미한다. 만약 여러 가지 조건 속에서 대립의 형태가 나타난다 하더라도 그것은 적대적 대립이 아닌 비적대적인 대립으로서 극복의 방안으로는 토론과 설득의 방법을 선택해야 하며 최종적으로는 현장민주주의의 원칙 속에서 결정되어야 한다.
(4) 노동조합 역할의 변화
( 내적으로는 공동체적 이해관계의 강화로부터 노동자평의회 모습으로의 위상을 지향하게 되며 외적으로 공격해오는 자본과 권력에 대한 방어진지와 선봉대의 역할 )
노동자자주관리기업의 원형에서는 ‘노동자 평의회’ 라는 단일한 체계를 가졌지만 우리나라 현행법상으로의 노조평의회가 불가능하여 어쩔 수 없이 노동조합의 형태를 취하게 된다. 노동자자주관리기업에서는 노조의 역할이 매우 중요하고 강화된다고 보는 것이 적당할 것이다.
이때 노동조합의 역할은 다음과 같이 변화하게 된다.
첫째, 내부적으로는 자주관리의 강화로부터 노동의 성과를 향상시켜나가는 주력부대의 내용을 갖게 된다는 것이다.
둘째, 외부적으로는 노동자자주관리기업의 형태에 대립하며 공격해오는 외부자본에 대한 대결 구조의 중심에 서는 역할을 갖게 되는 것이다.
셋째, 민주노총, 민주버스의 소속으로서 대외적으로 연대적 역할을 수행한다는 것이다.
실제 경영재개이후 부도난 회사를 긍휼히 여겨 자재를 싸게 대주고 결재에 있어 편의를 봐주는 곳은 단 한군데도 없었던 것이 사실이다. 오히려 전 사업주로터 미결 처리되었던 여러 거래업체들의 결재 요청이 끝없이 밀려들기만 했다. 이에 대해 해당 행정기관인 청주시청의 경영정상화를 위한 적극적 지원을 요청하는 노동조합의 결의대회는 바로 이러한 역할 부여로부터 진행되어질 수 있었다.
경영과 노동의 관계를 가장 핵심적으로 풀어나갈 수 있는 현장자율체계의 실현이 바로 이러한 역할의 강화 속에서 이루어지고 실현되어지는 것이다.
3. 노동자자주관리기업 우진교통의 경영정상화 원칙
(1) 월 1회의 경영설명회와 노사협의회 실시
투명한 경영을 통한 전 직원의 신뢰를 바탕으로 경영과정에서 돌출되는 제반의 문제와 해결 방안에 대해 공감대형성과 실천으로 안정적 경영 구조 확립을 꾀하고자 하는데 그 의미가 있다. 또한 현장자율체계의 주력부대인 노동조합과의 정기적인 노사협의회 구조를 활용하여 승무노동팀과 경영관리팀의 이해관계를 긍정적인 방향으로 이끌어나갈 수 있도록 한다. 이러한 투명한 경영의 보고와 실천적 구조는 전직원의 이해와 요구가 실현되는 장이기도 하며 권리와 의무가 공존하는 장이도 한 것이다.
(2) 임금 삭감 없이 진행되는 경영정상화
대구 광남의 예에서 확인하였듯이 당장의 부채에 대한 해결 방안으로 선차적으로 채택되어진 임금의 삭감은 5개월이 넘는 파업 속에서 피폐화된 가정경제를 악화시킴으로부터 장기적으로는 개인적인 고통이 가중되어 퇴직자가 속출하게 되는 필연적인 수순을 밟게 되는 것이다. 이는 단기적인 문제의 해결을 위해 그 문제의 해결에 총체적인 책임을 다해야하는 주력부대를 대책없이 내모는 상황이 되어버리는 것이다.
이로인해 우진교통은 생계의 안정적 기반 확립이야말로 생산을 극대화시키고 이로부터 체계적인 부채 해결을 진행하는데 기반이 될 수 있다는 판단을 내리게 된 것이다.
(3) 부채탕감에 대한 장단기적 원칙 속에서 자본의 구조 안정화
150여억원에 달하는 부채의 해결은 경영정상화에 있어 또 하나의 커다란 걸림돌이었다. 그리하여 가장 큰 비중을 차지하는 조합원의 임금채권 63억원과 은행 34억 및 자동차회사 채권 11억원 그리고 기존 주주들과 관련되어진 사채 16억5천여만원, 배신자 및 이전 퇴직자 임금채권 10억원 등과 관련한 부분들에 대해서는 체계적인 대응책 마련과 함께 진행하게 된다.
초기 경영정상화의 안정적 기반을 마련하고자 운영자금으로 조합원들은 500만원씩의 단기차입금을 준비하였다. 하지만 이 자금이나 실제 노동력을 제공함으로써 발생시킨 운송수익금을 기존 사업주들이 발생시킨 부채 해결에 선차적으로 지출하는 것을 그 원칙에 두지는 않았다. 넘어야할 산이 너무나 많은데 첫 번째 산에 모든 것을 다 두고 오르내릴 수는 없기 때문이다.
그래서 부채내역에 따른 장단기적 계획을 갖고 사안에 따라서는 보안을 유지하며 부채 해결을 시간을 갖고 방어하되 사전에 공격적으로 미리 부채와의 전투에서 유리한 고지를 선점해해나가는 원칙 속에 실행해 나가고 있는 것이다.
(4) 비정규직 ( 경영관리팀 )의 정규직화
정비팀을 중심으로 사무관리직에 대한 연봉제, 전근대적인 임금체계, 저임금, 단기근로계약으로 인한 고용불안정 등의 불합리한 노동착취제도 개선을 통해 자주관리기업에 대한 자부심 회복과 내부 단결, 생산성 향상을 도모할 수 있도록 하였다. 현재 총 32명에 대한 경영관리팀의 정규직화가 이루어졌다.
4. 우진교통의 경영정상화 원칙에 따른 세부 운영 내용
(1) 경비절감을 통한 지출비용 감소
1) 조직구조개편에 따른 인원 축소
기존의 경영진은 실제 근무를 하지 않는데도 매달 꼬박꼬박 임금이 지급되는 자문위원이니 임원이니 하는 관리체계를 유지하고 있었다. 이러한 비생산적이고 방만한 체계를 지양함으로써 경영관리팀의 조직구조개편과 함께 인원 축소를 하고 이로부터 연간 1억 6천여만원의 경비절감효과가 예상되는 경영계획을 실천하고 있는 상황이다.
2)유류대의 비용절감
수익금의 상당한 부분을 차지하는 것이 바로 유류대의 비용이다. 기존에는 드럼당 4,000원의 할인이 적용되었지만 여러 회사의 비교 견적 결과를 통해 드럼당 12,000원의 절감을 ( 리터당 60원 ) 이루었다. 이것은 월 평균 1천 800만원의 절감 효과를 가져왔다. 여기에 승무직들의 ‘종점지에서 시동 끄기’ 와 같은 자발적 경비절감운동은 ‘물방울이 바위를 뚫는다’는 속담을 우진 스스로 검증한 감동적인 사례라고 할 수 있다.
이처럼 유류대의 절감은 정유회사와 직거래를 하는 방식의 변화를 시도함으로부터 출발한 것이다. 이것은 경비절감의 차원만이 아닌 기존 경영진의 회사재산 유출과 각종 부정비리를 양산한 통로를 원천봉쇄한다는데 의미성이 있다.
3)자재비의 비용 절감
마지막으로 자재에 있어서 가장 큰 비용이 지출되는 타이어와 밧데리 또 차량점검비나 폐기물 처리 등에 있어서도 여러 회사의 비교 견적 결과를 통해 연간 1천 500여만원의 비용 절감 효과를 거두게 되었다. 이와같은 경영 원칙 속에서 경영의 투명성 확대도 실현하고 공개 입찰로 비용도 절감하는 일석이조의 효과를 얻을 수 있었다.
4)주주에 대한 사채성 이자 지급중단을 통한 비용 절감
부채내역에 있어서 주주에 대한 사채성 이자의 지급이 기존에 진행되었으나 현재 자주관리기업 출발이후 주주의 경영성과에 따른 배당지급이 아닌 개인사채업자와 같은 이자를 월마다 지급함으로 인해 발생했던 비용지출을 차단하면서 이에대한 비용의 절감을 가져왔다.
(2) 부채상환 계획과 실천
차고지가 2군데여서 관리비용의 부분이나 경영에 있어 어려운 점이 많이 있었는데 1군데의 차고지를 매각하여 은행권과 개인 사채 등 일부 부채를 상환하고 이율을 저하시킴으로부터 금융비용과 관리비용의 절감효과를 거두었다.
하지만 관리비용의 절감 효과를 기대한 차고지 통합의 문제에 있어서는 해결의 실마리를 풀어나가는데 여러 문제점이 야기되어 이의 해결을 위해 노동조합과 민주노총 충북본부 공동명의로 시의 약속이행 촉구 기자회견 및 결의대회를 2차에 걸쳐 진행하기도 하였다.
1) 임금채권과 은행권
부채 내역에서 임금채권을 제외하고 큰 비중을 차지하고 있는 은행권은 차고지중 한군데를 매각하여 (전경영진에 의해 매각 결정되어진 부분) 은행 부채 14억원을 상환하면서 연체금리 29%이던 이자율을 약정금리 8%로 격감시키는 효과를 가져왔다.
2) 개인채권 (사채)
차고지 매각분의 일부는 개인 사채중 조율이 가능한 일부 부채를 상환하였고 나머지 사채의 경우 현재 법 소송중이다.
3) 기존 거래처의 미지급분
기존의 경영주는 임금체불로 파업이 시작된 7월 이전부터 여러 거래처의 결재 대금을 미납처리해온 상황이었다. 여기에는 자재나 유류대, 식당 등 확인이 제대로 되지 못한 여러 거래처가 난무해 있는 상황이었다.
노동자자주관리기업으로 운행 재개를 하면서 이 부분의 결재 대금의 지급 원칙은 인계 확인된 내역에 따라 일시불에 한해 원금의 70% 지급과 1년 뒤의 분할 지급으로 원칙을 정해 정리해나가는 상황이다.
4) 4대 보험 미납분
( 사채와 더불어 기업인수전에 예측했던 부분과 가장 큰 차이가 있는 채무이다. )
2004년 7월 24일부터의 파업과 8월 26일부터의 직장폐쇄가 있기 전인 6월부터 4대보험은 사실상 전혀 납부가 되지 못하고 있었다. 그 내역은 아래 < 표 - 1 >와 같으며 실제 근로가 발생하지 못하고 임금지급이 이루어지지 못한 상황을 제시하며 ( 직장폐쇄 ) 연체금의 면제와 납부금액의 탕감을 요구하는 업무를 진행하였으나 국민연금의 경우를 제외하고는 탕감에 대한 조정이 이루어지지 못했다. 그러나 운행재개가 되면서 4대보험 적용이 불가피한 상황이었고 각 공단마다 버스와 차고지등에 압류가 설정되어 있는 상태였기에 분할 납부 합의를 가지고 지급 내역을 정리하게 되었다.
< 표 - 1 >
(3) 생산성 향상을 통한 수익금증대 방안
( 운행서비스의 질적 향상을 통한 공익성의 확대 및 수익성 증대 도모 )
170여일에 걸친 장기 파업 속에서 운행 재개를 하면 반드시 지키겠다는 약속. 바로 안전 운행, 친절서비스의 실천이 그것이다. 운행에서 곧바로 이익이 발생하는 특수성으로부터 운행하는 과정이 곧 영업이며 이윤의 창출로 연결되는 상황이기에 안전운행, 친절서비스의 실천은 우진에 있어 그 어느 운수회사보다 필수불가결한 상황이었다.
여러 언론 보도등을 통해 알려진 바와 같이 우진은 운행서비스의 질적 향상을 위해 계속적인 교육을 실시하고 있으며 현장자율체계인 분임조의 운영을 통해 보다 자발적이고 체계적인 경영관리를 이루고자 노력하는 한편 저상버스의 도입으로 보다 폭넓은 대시민서비스를 실천하는데 역점을 두었다.
청주시에서 처음으로 도입한 (2대) 저상버스에 대해 운행 결정을 하게 된 것도 폭넓은 대시민 운행서비스의 실천을 위해서였다. 질높은 교통문화의 실현은 승객들에게 안전한 이동권을, 운수회사에는 곧 안정된 운송수익금의 확보로 연결되어질 수 있는 것이다.
물론 불편사항에 대한 민원 신고도 다소 발생하지만 이에 대한 지속적인 개선의 노력을 하고 있으며 이에 대한 구체적인 실천의 방향들을 영업과와 노동조합 속에서 강구하고 있다.
5. 자주관리기업의 현장조직과 역할 강화 ; “ 책임있는 자율, 공격적 방어 ”
자주관리의 특성상 경영관리팀과 승무노동팀으로 역할 분화된 상태에서 현장의 자율적 체계 속에서 경영관리가 된다는 것은 자주관리기업의 성패를 좌우한다고 할만큼 중요한 일이다.
각각의 체계 속에서 구성되어 운영되어지고 있는 여러 조직체계에 대해 이해해보자.
(1) 분임조 운영
1) 구성
노동자자주관리기업의 근본이 되는 기초 구성단위라는 이해로부터 분임조의 조장은 노동조합의 대의원을 당연직으로 선임한다. 자주관리기업에서의 분임조장은 현장의 대의원과의 대립적 구조를 지니지 않으며 단지 내용에 있어 분임조장과 대의원이라는 이중적 구조와 역할을 수행하게 된다. 또한 조장 11인과 영업과 2인으로 구성하며, 정비팀선임조장은 의무적 참관을 원칙으로 하고 타부서는 사안에 따라 참가하게 된다.
2) 역할
회사의 업무 중 노동조합과의 협의를 필요로 하지 않는 부분에만 한하는 한정적인 의사결정 및 논의구조를 갖는 실천단위지만 그 협의사항이 최대한 경영에 반영될 수 있도록 하는 설천적인 경영참가구조를 확보한다.
사고예방 및 그 대책을 회의의 기초로 하고 경영 전반에 걸쳐 각 분임조와 경영관리팀의 의견을 전달하고 상호 논의하는 것을 주된 활동으로 한다.
현재까지 2회의 정기적인 분임조장회의를 ( 월 1회 ) 실시하였으며 회사의 현안문제, 영업전략에 관한 논의, 사고자 교육문제 등 회수를 달리하며 논의 내용의 풍부해짐을 확인할 수 있다.
또한 각 분임조별 모임을 통해 친목도모와 자주관리에 대한 이해 증진 그리고 노조에 대한 현장민주주의 실천의 전초기지 역할을 수행하기 위해 경영관리팀은 인적물적 지원을 수행하고 있다.
(2) 공동복지위원회 운영
1) 구성
공동복지위원회는 승무를 전담하는 승무노동팀 2명과 경영관리팀 2명으로 구성하여 각 조직내의 이해관계차원을 뛰어넘어 전직원에 해당하는 차원의 후생복지증진에 기여함을 목적으로 운영되어진다.
2) 역할
회사내 승무팀과 정비팀에게 지급되는 식권의 매수차익과 자판기운영수입 및 기타수입을 재원으로 공동복지위의 기금을 조성하여 회원의 휴양을 위한 시설구입 및 설치비용, 회원의 휴양비 일부 보조, 회원들의 야유회추진 경비, 우수, 모범회원의 해외연수비용, 회원들의 체력단련실 설치비용, 무료봉사활동 지원 등에 관한 운영을 계획하고 있다.
현재까지는 우진놀이마당 행사지원( 기념품제작, 배부) 정비팀 정수기 구입 지원, 용암 영업소 자판기 교체 등에 관한 운영을 하였으며 이후 전직원 대상의 콘도 구입을 계획하고 있다.
(3) 인사위원회의 개편 운영
1) 구성 및 역할
경영권과 인사권에 대해 고유권한을 주장하는 현 자본구조 속의 사용자와 달리 우진교통은 인사위원회 위원의 공동 구성( 경영관리팀 3인, 승무노동팀 3인 )및 민주적이고 상호 이해대변이 원활한 구조 속에서 운영이 될 수 있도록 인사규정 및 별도조항인 사고처리규정 등을 개정하였다. 운영초기에 진행된 신규인력채용에 있어서도 경영팀과 승무팀 공동의 심사위원을 노사협의회를 통해 선정하여 진행하였으며 인사위원회의 위원구성을 통해 징계( 해고사유발생 사고자 )건에 대한 심의 등을 하고 있다.
(4) 노동조합의 역할 강화
노동조합은 노동자들의 이해와 요구를 대변하는 기초단위로써 타 회사와 달리 역할의 증폭이 주어진 ‘대의원’의 체계를 개편하는 것을 출발로 역할 강화를 꾀하게 되었다. 기존의 종다수결 방식에 의한 대의원 선출체계를 구역별 대의원 선출로 개편하여 각종 사안에 대한 구체적이고 효율적 운영을 할 수 있는 체계를 확보하였다. 또한 위원장과 차고지별 총무 수행을 하는 비상근 전임자 구조에서 노동조합활동의 체계적인 업무 수행을 위한 상집강화를 통해 배치의 집행구조를 정립하였다.
(5) 기타 ( 경영관리팀과 승무노동팀 공동의 현장 참여 )
경영관리팀의 고유역할이었던 노선지도 및 현장 관리의 내용 등에 대해서도 사안에 따라 노동조합과 함께 진행함으로부터 능동적이고 자율적인 대안 모색이 가능하게 되었다. 관리자의 일방적인 관리감독, 지시로 노동자를 수동적으로 대처하게 했던 기존의 경영체계가 이제는 경영관리팀과 승무노동팀 공동의 문제점 인식과 대안을 공유하는 체계로 정립해가는 것이다. 앞으로는 각종 현안에 현장의 참여를 점차 확대해야 하며 현안으로는 노선조정과 시간표재조정 사업에도 타회사와 달리 우진에서는 적극적인 현장참여를 조직할 예정이다.
- 사례; 승무복제도, 우진가족카드제도, 안정적휴가제도 등
6. 향후의 과제
이제 우진교통은 초기 위험한 고비를 넘어 내부적인 체계 정비와 외적인 방어전술의 효과가 조금씩 진척되어가고 있다. 그간의 수익금과 국고보조금의 지급으로 채권단 중 퇴직자들에 대한 퇴직금 및 임금미지급분이 상호 협의되어 분할 지급이 시행된다. 물론 법적 소송을 제기한 퇴직자들의 경우에는 아직도 소송중이긴 하지만 그 사안 역시 해결방안이 조금씩 정형화되어 가고 있다. 또한 차고지의 통합도 9월이면 완료된다. 즉 경영정상화를 위한 목표 달성 구분에 있어 초초기 전투가 끝나가고 있다는 것이다.
물론 소유지분의 변화, 경영의 안정성을 위한 경영권의 항구적인 확보, 이윤창출구조의 변화, 단기적 수입금 확대, 특히 중장기적 영업전략 수립, 각종 불합리한 조직구조 및 제도의 개선 등은 우진교통이 향후 해결해야하는 과제이다. 이 모든 것이 힘들고 어렵기는 하지만 불가능한 것은 아니다. 내부의 단결과 노조의 안정만 전제된다면 차분히 극복해나갈 수 있다. 문제는 단결과 시간이다. 그리고 시간의 흐름 속에 자율의 초를 다지고 자율에 상응하는 가치로서 읍참마속의 강력한 규율정립도 요구되어지고 있다. 이러한 모든 과제를 조급하게 생각하지말고 긴 호흡으로 멀리 보아야하며 한걸음씩 해결해 나가야 한다. 전체 구성원에 기초하되 이에 끌려가지 않고 집중화된 업무체계를 갖추어 다시 현장에 기초하는 역설적인 상호보완 체계의 확립도 시급하다.
이제 한걸음씩 전진하자.
우리는 누구도 예상하지 못한 성공적인 첫걸음을 떼었다.
그리고 이를 통해 조합원과 가족의 생존권도 조금씩 안정되어가고 있다.
이제 자주관리 기업인 우진교통은 향후 과제의 해결을 위해 도민들에게 약속한 안전운행, 친절서비스를 통한 질높은 교통문화의 실현과 함께 해나가야 한다. 또한 그 결과 자주관리기업 안착투쟁을 승리해서 이 땅의 중소영세 사업장과 수만의 버스노동자에게 책임있는 정책대안으로 희망을 만들어 나가야하는 객관적인 의무가 자주관리기업인 우진에게 주어진 것이다.
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